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照明企業做大生意“贏利模式”是王道

2014/1/10 14:29:58   來源:本站原創   作者:佚名

提要:照明燈飾行業的一些大企業,比如雷士、歐普,自然算盈利模式,但這兩個企業面對的市場是快速變化的,對他們來講,能否抓住LED廣闊的市場容量與發展前景,是機會也是挑戰。

    就目前的發展趨勢來看,“贏利模式”是整個財經界炒的比較熱的一個名詞,不光是財經界,做生意的老板以及想做生意的打工仔,無不在念叨著“贏利模式”。尤其是這兩年微博、微信的火熱,二維碼的普遍,意味著新的贏利模式的興起與舊的贏利模式的衰落。
    “贏利模式”是個“神馬”東西?
    “贏利模式”這么火,做為咨詢界混飯吃的我,自然也在關心,于是用“度娘”一搜索,一大堆關于“贏利模式”的定義出來了,但愚意以為,很多解釋都有問題,或不著邊際、或環顧左右言他,或細到無法提煉重點,或高度概括等。總而言之。把這些各路專家學者的建議,歸納起來,無非是以下七個方面。算是我的首創吧(如有雷同、純屬巧合)。
    首先,你的贏利模式的核心產品,要有廣闊的市場容量與持續的發展前景。市場容量太小,項目的發展空間自然小。市場發展前景小(比如夕陽產業,比如傳統照明),則項目的增長空間必然小。
    其次,產品(或者服務)的核心力競爭很強。你的核心產品或者服務,核心競爭力是首創的,或者是傳統產品(或服務)的升級版,理論上,具有無可比擬的競爭優勢。
    再次,項目的贏利能力很強(至少理論測算如此)。贏利能力太弱,無法保持項目的存活,無法為團隊提供新鮮血液——現金流,自然也就無法擴大生產或者擴大規模。
    第四,要有科學的利益分配機制。很多理論上測算很好的贏利模式,因為利益分配機制的不合理,造成核心骨干的流失與內訌,因為缺乏有效的激勵機制,團隊的凝聚力下降,項目也就處于半死不活的狀態,同時,核心成員的流失,無形中也為自己制造了不少競爭對手。
    第五,要能快速的復制。項目的運行機制如果無法進行快速的自我復制,也就無法快速的成長,自然也就無法做大做強。比如燈飾店,如果只能以單店的形式做大做強,甚至做成區域第一品牌,也算不得是盈利模式,因為他無法在其他區域同樣復制多個同樣的門店。能否復制,很大程度上取決于有沒有標準的流程與作業方式。以及核心的人力資源推動這些標準去執行。
    第六,要能制造競爭壁壘。這樣才能不怕競爭對手的模仿與超越。不過,競爭力的來源,不僅限于產品,除開產品之外,還有融資平臺、激勵機制、服務標準等軟性的東西。
    第七、理論上,可以吸引風投或其他融資平臺。正因為贏利模式有以上六個競爭優勢,所以吸引各類風投或者上市,是順理成章的事情。
    用“贏利模式”的七個標準(主要是前面六個)衡量,我們就會很容易發現,哪些是贏利模式,哪些不是。比如家電連鎖渠道、比如馬云的阿里系、比如肯德基、麥當勞等。這些是已經成熟且成功的贏利模式,完全符合“贏利模式”的七個定義。但有些是理論上的“贏利模式”,比如現在比較熱的O2O模式,未來誕生一些大的企業是必然。也有一些是理論上成功的盈利模式,但實踐起來,發現并不理想,比如曾經火過一陣子的“武大郎”燒餅,在“制造競爭壁壘”、“利益分配問題”、“核心競爭力”上不符合關于贏利模式的定義盛斌子。
    照明燈飾行業的一些大企業,比如雷士、歐普,自然算盈利模式,但這兩個企業面對的市場是快速變化的,對他們來講,能否抓住LED廣闊的市場容量與發展前景,是機會也是挑戰。“贏利模式”有什么用?九正建材網小編只能講,他為我們提供了一個有效的思考框架,在我們自主創業或者即將創業時,對自己的項目思考的更充分些而己。或者,作為旁觀者,評判別人的項目更科學而己。

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